|
Área Cultural |
Área Técnica |
|
Ciência
e Tecnologia
- Colunistas
- Cultura
e Lazer |
Aviação
Comercial -
Chat
- Downloads
- Economia |
E D I T O R I A L
1 6 /
M A I O / 2 0 1 2
J.P. Morgan - A história por trás do prejuízo bilionário - O diretor-presidente do J.P. Morgan Chase & Co., James Dimon, havia acabado de cometer o erro mais caro dos seus 30 anos de carreira: ele não detectou o risco em operações que começavam a causar prejuízos imensos ao banco.
Em 30 de abril, funcionários do banco reunidos numa sala de conferência entregaram a Dimon resumos e análises das perdas. Mas não havia detalhes sobre as operações propriamente ditas. "Eu quero ver as posições!", ele esbravejou, atirando de lado os papéis, segundo os presentes. "Agora! Eu quero ver tudo!"
Quando Dimon viu os números, dizem essas pessoas, ele perdeu a respiração.
As operações causaram perdas que poderiam chegar a um total de quase US$ 5 bilhões, manchando a reputação de um executivo que havia atravessado incólume a crise financeira mundial e que há muito é conhecido por sua atenção minuciosa às operações do banco no mercado, ao perfil de risco delas e às atividades dos funcionários em cargos altos.
O J.P. Morgan, a maior firma financeira dos Estados Unidos, está lutando para conter o estrago, que já evaporou mais de US$ 25 bilhões em patrimônio dos acionistas.
Esse relato de bastidores do incidente - baseado em entrevistas com inúmeros executivos da J.P. Morgan e com autoridades em Wall Street e Washington - fornece novos detalhes sobre o drama dentro do banco, à medida que os executivos procuravam entender a amplitude dos prejuízos e decidir o que fazer a respeito.
"A maior lição que eu aprendi: não se torne complacente mesmo tendo uma história de sucesso", disse Dimon em entrevista ao The Wall Street Journal. "Ninguém ou nenhuma unidade pode ter carta branca."
O tombo gerou uma dúvida generalizada em Wall Street e Washington sobre até onde um executivo pode supervisionar adequadamente uma instituição financeira desse porte, se novas regulamentações terão algum efeito em prevenir outra crise financeira, e se são necessárias regras mais severas para controlar ainda mais os riscos das operações dos bancos, em particular os gigantes financeiros que são vistos como grandes demais para quebrar.
O banco despediu a executiva responsável pela Diretoria de Investimentos, uma enorme unidade de operações no coração do escândalo, que contribuiu com mais de US$ 4 bilhões para o lucro líquido dos últimos três trimestres - quase 10% de todo o lucro da J.P. Morgan durante o período.
Há muito em jogo. Dimon aprovou pessoalmente o conceito por trás das desastrosas operações, segundo pessoas a par do assunto. Mas ele não monitorou como elas foram executadas, provocando um certo ressentimento em outros diretores, que dizem que as atividades das suas unidades são rigorosamente vigiadas.
Os executivos da J.P. Morgan - incluindo o diretor jurídico Steve Cutler, que antes era diretor de regulamentação da Comissão de Valores Mobiliários dos EUA - ponderou a divulgação ou não das perdas. Alguns argumentaram que os prejuízos não eram significativos, que a firma não tinha todos os detalhes, e que havia uma chance de as operações acabar registrando ganhos. Cutler não quis comentar.
Dimon ordenou que o banco adiasse a divulgação do relatório trimestral exigido pelos reguladores, prevista para 27 de abril, que mostraria o desempenho dos negócios nos três primeiros meses do ano, porque ele ainda não tinha compreendido exatamente o impacto das operações.
Na quinta-feira, o presidente do comitê bancário do senado americano, senador Tim Johnson, democrata do Estado de Dakota do Sul, disse que planejava pedir a Dimon para falar sobre os prejuízos perante o comitê.
Quando Dimon assumiu o comando da J.P. Morgan em 2005, ele escolheu a executiva do Chase Ina Drew para chefiar o departamento de investimentos, conhecido como CIO por sua sigla em inglês. A unidade era responsável por administrar o risco geral do banco e o que é hoje uma carteira de US$ 360 bilhões de ativos seguros e de alta liquidez. Drew contratou Achilles Macris no ano seguinte para gerenciar as operações de Londres, e o CIO começou a se expandir para derivativos mais arriscados, instrumentos que derivam seu valor de um índice ou produto financeiro subjacente.
Aprovada por Dimon, a atividade foi originalmente concebida para fornecer proteções, ou hedges econômicos, a outros ativos do banco, dizem os executivos. Ela expandiu-se, em especial depois que a J.P. Morgan comprou, em 2008, o combalido banco Washington Mutual, o qual tinha ativos de risco que precisavam ser protegidos.
Nos últimos anos, algumas das operações do grupo se transformaram em algo que se traduz essencialmente em grandes apostas direcionais, e seus lucros e status subiram. No ano passado, Macris reduziu limites de controle de risco que exigiam que operadores abandonassem posições quando seus prejuízos excedessem US$ 20 milhões. Drew and Macris não quiseram comentar.
Dimon não estava a par das mudanças no controle de risco, segundo colegas de trabalho dele. De fato, ele havia aparentado, em face dos lucros gordos, estar prestando menos atenção aos detalhes das atividades do grupo no mercado, dizem colegas.
Nas reuniões do comitê de operações das manhãs de segunda-feira, quando Dimon sabatinava os diretores sobre os problemas das suas unidades, ele raramente questionava Drew com rigor, de acordo com os presentes. Quando Dimon examinava os demonstrativos de resultados, o grupo do CIO geralmente exibia um lucro.
Tudo isso mudou em 6 de abril, quando Dimon leu um artigo de uma página no WSJ sobre como Bruni Iksil, um operador do CIO apelidado de "Baleia de Londres" devido às suas vultosas operações, estava deturpando os mercados e expondo o banco ao risco de prejuízos.
Dimon havia recordado que já sabia da estratégia do grupo de tomar uma posição pessimista em relação à economia, disse um executivo do banco. E ele também se lembrou que, no começo do ano, ele aprovou uma redução naquela posição em meio a sinais de recuperação da economia, embora Dimon nunca houvesse examinado "as maneiras específicas de executar" a estratégia, disse o executivo a par da situação.
Durante a reunião do comitê de operações de 9 de abril, executivos do J.P. Morgan discutiram o artigo sobre a "Baleia de Londres", segundo participantes. Drew disse ao grupo que o banco havia feito tanto operações otimistas quanto pessimistas e que "os fundos de hedge estavam nos apertando", dizem participantes. Mas ela insistiu com veemência que as operações seriam bem-sucedidas.
"Nós podemos lidar com isso", disse ela, segundo os presentes. "A coisa foi exagerada."
Numa teleconferência em 13 de abril, depois que o banco anunciou os resultados do primeiro trimestre, Dimon, confiando no que Drew havia dito a ele, chamou os relatos na imprensa sobre as operações do CIO de uma "completa tempestade em copo d'água".
Mas os prejuízos - de US$ 100 milhões ou mais por dia - logo começaram a aparecer na contabilidade do CIO, dizem executivos da J.P. Morgan. Dimon, que sempre se considerou um astuto gerente financeiro e de risco, estava zangado consigo mesmo por não ter percebido a exposição do grupo - e zangado com o grupo por estar exposto, dizem colegas.
Ele pediu relatórios diários a Drew, que eram resumos das posições e análises das soluções. As perdas do CIO continuaram crescendo, ao mesmo tempo em que o J.P. Morgan preparava o seu relatório trimestral para os reguladores, chamado 10-Q, para divulgação em 27 de abril.
À medida que as perdas se acumulavam, Drew e sua equipe continuaram fornecendo resumos e análises das operações de mercado. Até que, em 30 de abril, Dimon perdeu a paciência e exigiu as posições específicas das operações.
Ele imediatamente montou um centro de combate no 48º andar da sede do J.P.Morgan na Avenida Park, em Manhattan, liderado pelo diretor de riscos John Hogan. Gerentes financeiros, de risco e de regulamentação reuniam-se lá em escritórios e salas de reunião, juntando documentos e rabiscando em quadros.
Em 9 de maio, Dimon viajou para Columbus, em Ohio, para um evento do banco programado há tempos. No retorno ao escritório na manhã seguinte, ele convocou seus principais executivos e, em sua sala de reuniões privada, simularam uma teleconferência com investidores que aconteceria naquela tarde.
Dimon divulgou publicamente as perdas numa teleconferência em 10 de maio. Depois disso, segundo pessoas a par da conversa, ele disse a James Lee, vice-presidente do conselho: "Talvez eu consiga dormir hoje à noite".
Em casa, ele confessou à sua esposa: "Eu deixei de ver algo horrível".
Tarde da noite naquela sexta-feira, vários executivos se reuniram no escritório de Dimon.
Eles disseram ao chefe que estavam em falta com a firma. "Todos nós estamos", Dimon respondeu, segundo os presentes. "Vistam suas camisetas do JPM e se preparem. Nós vamos levar muita pancada. Vamos juntar nossa melhor equipe e superar isso."
Quase todos os altos executivos foram ao escritório no Dia das Mães para ajudar Mike Cavanagh - um executivo de 20 anos de firma que Dimon convocou para ajudá-lo a lidar com a crise - montar a equipe de defesa. Desde então, o time de Cavanagh confinou-se em salas de reuniões, preparando documentos para responder a múltiplas investigações.
Durante o fim de semana, Dimon aceitou a demissão de Drew. Ele nomeou Matt Zames, co-diretor da unidade de renda fixa do banco, para o lugar dela, e fez outras mudanças para melhorar controles de risco e conduzir a saída do banco das controvertidas operações.
Na segunda-feira passada, Dimon acompanhou Drew ao andar da mesa de operações para anunciar a sua saída, e daí para a reunião do comitê de operações, onde Drew pediu desculpas, dizem participantes.
Alguns dos diretores do banco sugeriram recentemente a Dimon que se abstenha de criticar publicamente políticos tentando regular mais estritamente o setor bancário. Na assembleia anual com acionistas de terça-feira, Dimon não seguiu inteiramente esse conselho. Ele continuou criticando o custo e a complexidade das regras adicionais. Mas ele disse que apoia a maioria das regulamentações propostas, incluindo algumas da chamada regra Volcker, que impediria os bancos de aplicar seu próprio dinheiro.
Para esta semana, Dimon havia planejado uma série de análises mensais de negócios com todos os chefes de departamento, as quais podem durar até três horas. Mary Erdoes, a diretora de administração de fortunas, havia preparado um documento de 123 páginas, que abordava desde o desempenho dos investimentos de clientes até tarifas de celular.
Alguns diretores pediram a Dimon
para adiar as reuniões devido à
crise. Eles dizem que ele recusou,
respondendo: "Nós temos um negócio
para tocar".
FONTE:
The Wall Street Journal (Mônica
Langley).